有效地借用他人的智力，就相当于扩大了决策者的知识范围和能力限度。

　　近些年，人们时常提及倍增器、放大器的作用问题。从控制论角度讲，放大器是这样一种装置，它能用很小的力去控制那些费很大力才能完成的作业。指挥决策系统实质上也是一种控制系统，但控制与被控制的都需要智力，都属于智力范畴。智力能否被放大？回答是肯定的。

　　西方理论家赫伯特·西蒙认为，所谓决策，就是对存在不确定性因素的备选方案做出选择的行为。既然决策离不开选择，那么选择力的强弱则更多体现决策者的智慧和智力水平。假定决策者为了解决一个复杂问题，需要从大量方案中选择，也就是说可供挑选的空间非常大。如果有100个方案，要决策者本人直接从中选出一个最优方案，他会感到十分困难。如果他找来10个帮手，分给每人10个方案，让每人从中选出一个最好方案。然后决策者从这剩下的10个方案中选出一个最好的，他就感到比较容易，因为选择空间已经大大缩小。同时，这也意味着他的选择力被放大了。利用“外脑”进行智力放大，不仅可以放大选择力，也可以放大判断力、想象力、分析力、洞察力和理解力。有效地借用他人的智力，就相当于扩大了决策者的知识范围和能力限度。

　　古人云：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”决策学中有个“群体智慧”理论，说的是在众人参与的决策论证之下，看似杂乱无章的个体智慧得以聚合，偏见相互抵消，错误得到修正，最终呈现出惊人准确的标准答案，或者接近完美的智力产品。1968年5月，美国“天蝎号”潜艇在北大西洋失踪，由于对该潜艇最后一次联系后的信息获悉极少，军方在多次搜寻无果后陷入绝望。这时，一位名叫克拉文的军官提出一个与众不同的方案。在这个方案中，克拉文编写了一系列“天蝎号”可能发生事故的脚本，然后请一组具有不同知识背景的人以投注的方式给出自己的猜测。克拉文将所有猜测拼图后确定出潜艇的大概位置。当“天蝎号”被找到时，人们惊讶地发现，其沉没地点与拼图确定的位置仅相距200米。难怪，一位学者看到类似的事例感叹道：“用好群众智慧，整个世界就是你的智囊团！”

　　事实表明，人的智慧和思维总有一定的局限性，再聪明、再有经验的人，对所有的事情不可能一一精通，对某一事情的认知也难免存有盲区或误区。但现实中，有的人常常喜欢自作聪明，看不起“小人物”，不管大事小情总是要自己出主意，企图出奇制胜，而不接受“局外人”的好意见。从历史经验看，犯这种毛病的人，如果自己不觉悟，不改正这一“嗜好”，终有吃亏的一天。

　　需要指出的是，有效地将智力“放大”，只是为了更好地辅助决策，而最后拍板、最终决断，只能靠指挥员自主地分析与判断。指挥员对智囊团提出的各种主意、方案、计谋、策略等，如果缺乏科学的头脑，缺少识别力，缺失自己的主心骨，那么再好的主意也产生不出好的决策。东汉末年，诸侯并起，军阀争雄，河北袁绍地广兵多，战将林立，谋士如云，颇有统一华夏、成就霸业的条件。但是他最后还是被曹操打败了。袁绍帐下有那么多智囊，为什么在决策上连连失误呢？一个重要原因就是他好谋而少决。或者遇事听不进谋士的意见；或者出尔反尔，随意改变决心；或者在谋士们提出两种意见时，因无主见而左右徘徊。袁绍的情形，正所谓“众说纷纭启思路，莫衷一是陷窘局”。

　　一位哲人说过：“有一个领域，在那里我们永远无法获得完整的信息，而且必须运用我们的思维和智慧，这个领域就是未来。”面对未来战场智能突出、智战凸显的特点，各级指挥员唯有学会在相互借智中“放大”智力，努力培育并力争做到众筹与众创并举，人脑与电脑并用，善谋与善断并重，才能在关键时刻洞察秋毫、精准施策、决战决胜。