原标题：转向商业生态系统的企业形态

高质量发展，不仅体现在宏观层面，也体现在微观层面。对于经济活动的重要微观参与主体企业而言，既要求实现企业规模和效益等显性特征的高质量发展，同时也要求实现发展理念和企业组织形态等隐性特征的高质量发展。2021年3月15日，《求是》杂志发表了习近平总书记《努力成为世界主要科学中心和创新高地》的讲话，明确提出“推动制造业产业模式和企业形态根本性转变，以‘鼎新’带动‘革故’，以增量带动存量，促进我国产业迈向全球价值链中高端”。其中，企业形态的“革故”“鼎新”，就是从母子公司体制转向商业生态系统。

与时俱进的企业形态

实践表明，没有最佳的企业形态，只有符合时代发展的企业形态。在传统企业形态下，企业的本质是实体型组织，以追求内部资源配置效率最大化为前提，产生了直线职能制、事业部制、矩阵制等具体组织形式。随着公司形态的多样化发展，出现了内包、外包、众包等具体形式的企业，其机构组织依托外部资源能力最大化实现自身价值最大化，具有一定程度的“虚拟化”特征。伴随着“颠覆式”变革成为新常态，产生了平台化企业和模块化企业等具体组织形式，现代企业形态的本质是智慧型组织。未来企业形态的本质更多是共生型组织，生态化企业、个人化企业既是智慧型组织的必然趋向，也是未来型组织的具体形式。就企业形态的发展过程而言，贯穿其中的就是从母子公司体制转向商业生态系统，这也是新时代中国企业形态转型的基本取向。

第一，从“大一统”到“模块化”。发展于工业经济时代的母子公司体制，以降低内部管理成本为目标，把外部内部化，通过兼并收购，连接产权关系，在实体层面把企业做大做强，强调规模和实力等有形特征。其整体上是具有层级化组织、单中心化的“大一统”结构。数字经济时代下，商业生态系统成为企业形态的发展趋势，通过外包众包，实现契约关系连接，基于外部交易成本降低从而把内部发展外部化，在实体层面把大做小，在虚拟层面把小做大，强调网络和势力等无形特征。整体上是扁平化组织、多中心化和柔性弹性的“模块化”结构。

伴随着企业从一体化组织向模块化组织的转型，企业发展也逐渐从大规模生产到大规模定制，再到个性化定制转型。通过有限数量的模块组合，产生大量的满足用户差异化需求的能力。从流程环节和组织形态乃至顶层设计上，模块化组织解决了用户个性化定制和企业低成本供给之间的矛盾。

第二，从补短板到扬长板。在母子公司体制下，发展和运营重心在企业内部。因为大部分的职能部门和业务部门，特别是部件、区段、环节、模块均在公司内，按照系统观点，只有强化短板、薄弱环节，才能整体提高效率效益。因此，母子公司体制一般遵从短板理论，补短板强弱项，其结果是成本高但效益低。而在商业生态系统中，企业发展重心兼顾内部和外部，即把业务部门或者职能部门中的一些短板、薄弱环节（特别是某些环节、模块）全部外包众包，自身专门从事最擅长的环节、模块。按照长板理论，充分发挥自身独特性优势，有机结合其他企业的专业化优势，实现全球集成，其结果是成本低但效益高。

与此同时，母子公司体制下的企业发展以要素供给驱动为主，追求所有权的独一性，要素内聚、界内整合，企业多为线性增长。商业生态系统则更多以用户需求驱动，追求使用权的多样性，要素外聚、跨界整合，强调连接共享。商业生态系统下要素集聚范围更广、速度更快、成本更低，企业多为指数增长。

第三，从单生命体到“智能管理”多生命体。母子公司体制下，作为大型企业实属“实体帝国”，具有传统人工管理的单生命体属性。商业生态系统作为大型企业实属“虚拟帝国”，具有智能管理的多生命体属性。在新时代，以互联网为代表的“新技术群”的发展，使得整个企业加速“去管理化”，线上替代线下、字节取代实物、机器替代人工、数据驱动决策、软件取代职能等趋势日益明显。商业生态系统通过持续学习实现自我适应、协同、组织、管理和运行，与环境变化动态而即时匹配，向去中心化或多中心化发展，个体虽变化万千但整体生生不息。

传统母子公司体制下的固态型组织十分僵硬，应对外部反应迟钝，与变化多端的外部环境之间的冲突不可避免。因此，新时代企业形态转型必须打破“组织僵化”，进行组织形态的颠覆。就像液体会随着容器不同而改变形态一样，液态型组织会随着外部环境的变化进行调适。商业生态系统下，围绕某一需求，借助“新技术群”或数字平台，液态企业可以集结众多资源参与，形成开放共享的商业生态系统，不仅可以拥有极强的适应能力，也由此降低了运行风险。

不仅如此，新时代中国企业形态从母子公司体制转向商业生态系统还体现在以厂商为中心转向以用户为中心。用户不仅融入企业、主导企业，甚至可以引领企业，创新、资金、制作、销售、定价、管理、服务均体现用户需求导向，由此形成消费者主权论，即由厂商本位主义转向用户本位主义。由此可见，商业生态系统不是对母子公司体制的否定，而是前者基于后者、包容后者，又进一步超越后者。商业生态系统既克服了母子公司体制的不足与缺陷，又体现了与时俱进的时代趋势。

企业形态发展融为一体

母子公司体制，虽然依托产权关系整合为一，但各种生产管理经营活动是分离的，即母公司、子公司、孙公司分别运行，体现的是先合后分、合中有分。商业生态系统、各种生产管理经营活动是分离的，主要依托契约关系连接成一体，即通过界面联系规则和市场交易规则整合起来，体现的是先分后合、分中有合。由此可见，无论商业生态系统还是母子公司体制，其发展都融为一体。

一般而言，母子公司体制可概括为三个层次：生产操作层、管理执行层和经营决策层。商业生态系统也可以概括为三个层次：模块供应商、系统集成商和规则设计商。研究发现，商业生态系统中的模块供应商相当于母子公司体制中的生产操作层，商业生态系统中的系统集成商相当于母子公司体制中的管理执行层，商业生态系统中的规则设计商相当于母子公司体制中的经营决策层。由此可见，商业生态系统和母子公司体制中的三个层次相互对应。然而，需要指出的是，母子公司体制是公司化运作、相对封闭发展，是有边界组织；商业生态系统是社会化运作、完全开放发展，是无边界组织。

在实践中，商业生态系统中的系统集成商和规则设计商往往合二为一称为网主企业，模块供应商则称为节点企业。作为网主企业，其定位不是制造产品而是打造平台，然后凭借平台“织网”，吸纳节点企业进入。进入的节点企业越多，其形成的商业生态系统就越大。作为节点企业，其定位不是做大规模而是做强核心能力，然后凭借核心能力融入网主企业之中；融入的网主企业越多，其形成的商业生态系统就越大。两类企业要么打造商业生态系统，要么融入商业生态系统，最后都会形成各具特点的商业生态系统。需要指出的是，作为网主企业，要向“四链”方向发展，包括产业链的链长、供应链的链主、价值链的枢纽、创新链的领头。作为节点企业，要向“专精特新”方向发展。这样一来，两类企业相互吸引、相互促进，时间一长，具有动态优化、循环改进作用。

目前和今后一个时期，在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中，实现企业形态从母子公司体制向商业生态系统的转型具有重大意义。不仅需要充分挖掘企业在国内大循环中的基础地位，不断满足人民日益增长的美好生活需要，还需要充分发挥企业在双循环中的支柱作用。立足全球，基于不同企业各自的专长和领域，积极探索企业形态转型的新方向，服务于百年未有之大变局中的全球可持续发展。适合做网主企业的，就向打造商业生态系统方向发展，吸纳更多节点企业进入；适合做节点企业的，就向“专精特新”方向发展，不断融入商业生态系统，以此形成既高度分工又高度合作的全球价值网络体系。尤其要加强中国企业与全球价值网络的联系，充分发挥中国企业在全球价值网络的作用。

（李海舰，作者单位：中国社会科学院数量经济与技术经济研究所）