国有企业改革旨在建立适应社会主义市场经济体制要求的企业制度安排，这一制度安排是中国特色社会主义制度的组成部分，它的实践体现的国有企业治理和管理水平则是国家治理体系和治理能力的组成部分。国有企业改革制度建设推进的时间节点需要同坚持和完善中国特色社会主义、推进国家治理体系和治理能力现代化阶段性目标的时间节点相适应。

　　准确判断国有企业现状

　　深化国有企业改革首先要明确国有企业的现状。1978年10月启动国有企业改革，我们对被改革的对象国有企业非常清楚，它就是由行业主管部门管理而执行指令性计划的生产单位，其任务就是完成各种生产计划。生产所需的资金物资由有关部门拨付和供应，生产产品由商业或物资部门收购，盈利全部上缴财政，盈亏由财政补贴。企业没有任何生产经营自主权。改革就是要废除对国有企业的指令性计划，让企业直接面对市场自主经营、自负盈亏，成为市场竞争主体。经过扩大企业自主权试点、实行经济责任制、实施两步“利改税”、承包经营责任制、转换企业经营机制，最终将国有企业改革目标确定为建立现代企业制度，即按《公司法》对国有企业进行改制注册，建立公司制企业。在国有企业进行市场化改革的同时，组建和发展企业集团成为推进国有企业改革的重要方面。在改革进程中，国有企业的名称一直在沿用，但国有企业的内涵在不断变化。历经40年改革演变，今天的国有企业已经完全不同于40年前的国有企业，也不同于改革进程中动态变革的国有企业。

　　一是制度公司化。建立现代企业制度就是将工厂制国有企业改制为按《公司法》注册登记的国有企业。目前，中央企业集团公司及旗下法人企业全部完成公司制改革，改革以来，工厂制、公司制两种不同组织形式的国有企业并存局面结束。公司制改革并非只是企业登记注册上的变化，而是促使国有企业制度安排、行为准则变革。

　　二是运行市场化。改革初始，国有企业曾经是指令性计划的执行者。随着改革的推进，指令性计划不断缩小，而市场调节范围不断扩大。到1998年，国有企业指令性计划被全部取消，企业生产经营活动全部由市场调节，至今已走过20年的历程。通过不断完善市场化经营机制，国有企业已经适应市场经济的运行，而且表现出适应市场竞争力和具有影响力的态势。

　　三是产权多元化。改革初始的国有企业为国有独资。随着国有企业改革的推进，国有企业的产权形式开始发生变化，非国有资本开始进入国有企业，国有企业产权由国有独资变为同非国有资本共同出资，即产权上的混合所有制，而且其数量不断扩大。2013年至2017年，民营资本通过各种形式参与中央企业混合所有制改革，投资金额超过1.1万亿元。2018年，中央企业集团及各层级子企业混合所有制企业户数已达到70%。

　　四是组织集团化。改革初期的国有企业都是直接由行业主管部门管理的单个企业。国有企业进行市场化改革后，企业之间开始发生交易关系，而具有固定交易关系的一些企业发展为经济联营体，后发展成以产权为联结纽带的企业集团。目前，任何一个单体法人企业都是某一企业集团成员，企业集团已经成为国有企业重要组织形式，也是直接管理国有企业的对象。

　　五是经营国际化。改革初期，只有部分国有企业产品出口，拥有海外市场。很多国有企业生产经营活动都是局限在国内市场。随着我国对外开放不断扩大，企业生产经营不断走向国际市场。目前，企业国际化经营已经成为普遍形式，尤其是国有企业集团，其国际化经营已经成为重要的业务领域。

　　明确国有企业改革的对象

　　国有企业在组织形式上已经集团化，它是由集团公司及旗下二级、三级乃至更多层级的法人企业组成的层级制企业集团。在国有企业改革启动时，国有企业只是执行指令性计划的单体企业，它是改革的对象，目标是将其改革为直接面对市场经营的竞争主体。今天，面对国有企业由单体企业到企业集团这一组织形式的变革，再谈国有企业改革时其改革的对象是集团旗下单体法人企业还是整体企业集团，这是必须要明确的问题。之所以会提出这样的问题，原因是谈国有企业时，其针对的具体对象很多时候是不确定的。有时，我们说的是单体法人企业，如国有及国有控股企业、国有企业改革“双百行动”等；有时，我们说的是国有企业集团，如中石油、中石化、华能集团，落实董事会职权、世界500强企业，世界一流企业等。基于表述问题的需要，说到国有企业则有不同所指，这是正常的。但国有企业改革出台的各种政策举措，它们要实际应用，因此，必须要有明确作用的对象，而从目前改革举措看，仍然是在将单体国有企业作为改革对象，如“双百行动”、股权激励、混合所有制改革操作指南等。国有企业改革走到今天，如果我们仍然只是将集团旗下单体法人企业作为改革对象，这是对改革对象的认识存在偏差，不准确、不完整。正是因为如此，今天的国有企业改革虽然出台了很多举措，推进改革愿望强烈，期望值很高，但改革的效果却有限。所以，需要重新审视改革的对象，应将改革的对象由单体企业转变为企业集团。当然，将企业集团作为改革对象并不排除集团旗下的单体法人企业也要进行改革，但它的改革是基于企业集团改革作出的选择，它是企业集团整体改革的一部分。所以，如何对目前的国有企业集团进行改革，这才是推进国有企业改革的关键所在，找准了真正要被改革的对象。

　　将国有企业集团作为改革的对象，这是由国有企业集团的特征决定的。目前的国有企业集团是法人企业联合体，但通过加强集团化管控，它已形成一套完整的集团化管理运营体系，从而成为集团化大企业。在战略管理上，集团有明确的战略并形成各业务单元，各法人企业都处在相应的业务单元中，它们的战略要与集团战略相匹配，成为集团战略的执行者。在预决算管理上，各成员企业都要编制自己的预算，经母公司批准汇总后，形成集团预算，再下发给各成员企业执行。各成员企业要进行年终决算，报母公司批准并汇总形成集团的总决算。在资金管理上，实行资金集中，集团建立资金结算中心，各成员企业在此开立账户，所有各成员企业的资金都要归集到资金结算中心统一管理，这既降低了集团资金的财务成本，也实现了资金的优化配置，节约了资金使用。在投资管理上，投资权限严格限定，投资批准权高度集中。一般来说，只有一、二级子企业有投资权，而且它们的投资必须要报经集团母公司审批后方可实施。其他层级的子企业一般没有投资权，只是做好本企业的经营管理。在人事和薪酬管理上，根据集团的管理层级，高级管理人员一级管一级。对他们进行严格的业绩考核，以业绩确定薪酬。通过上述集团化运营，企业集团并非各法人企业的简单相加、板块式的联接，而是由各法人企业有机构造的一部精致运转的“机器”。每个法人企业都是这部运转“机器”的一部分，每个法人企业的缺失或自身运转出现问题都会影响到企业集团这部“机器”的运转。集团化管理运营不仅体现在已有的企业集团，两个企业集团合并后要对两个集团各成员企业进行重组整合，最终实现两个集团成员企业的集团化管理运营，如宝钢集团与武钢集团这两家大型中央钢铁企业集团合并就历经重组整合，进而实现一体化运营，获得了合并重组的协同效应，企业效益大幅度提升。通过上述分析可以明确看出，真正的市场竞争主体应该是企业集团而不再是单体法人企业，因此，应该将国有企业集团作为改革的对象，而不只是单体法人企业。