陕煤化集团神南产业发展公司是集团在陕北地区建设的一个大型现代化煤炭生产服务型企业，集搬家倒面、掘进、维修、设备管理、培训、救护、地质测量、质量监督等八个专业于一体，资产总额40多亿元。针对目前煤炭市场的寒冬，集团公司领导提出了做大产业的要求，对我们产业公司提出了更高的目标要求。面对全行业深度整合、国家去产能的压力下，如何实现做大产业，只有转型发展一条路。

　　一、产业公司要做什么？

　　党的十八大提出：要加大对生产服务型行业的支持力度。陕煤化集团领导也要求做大两个产业，为神南产业公司转型发展指明了方向。在目前煤炭全行业深度调整时候，煤炭企业既有的产、供、销、采等模式正在发生着深刻的改变，特别是在互联网迅猛发展时期，以“互联网＋”为依托的商业思维正在迅猛地改变既有的传统供销体系，也冲击了整个服务行业的商业模式和运营方式，21世纪是以互联网、物联网、生态圈为发展方向的。神南产业公司的转型首先是要解决我们在这个时期的位置，及我们要做什么的问题。经过深入的调研，我们认为产业的转型必须要积极围绕建立新型供给关系为核心，为上下游产业链创造全新消费模式、实现共享发展的商业模式，即建立全产业链的生态圈。就是以产业公司为核心或是关键节点，由上游的设备、物资制造商，中间的银行、产业的服务产品、煤矿和下游的电厂、焦化、煤化工、动力提供商等，在一个能够实时创新的，全方位协调的，低碳环保绿色的，对外全面全方位开放的，资源、信息、技术、知识等充分共享的环境中共同发展。

　　我们通过创造新型消费模式，主要为了解决服务新型矿井发展中面临供给侧不足的问题，也就是说要解决矿井原来小而全、大而全重复建设，服务体系庞大、效率不高、人员设备资源浪费的顽疾，为矿井提供新型综合生产服务模式，用专业的人干专业的事，优化生产保障体系，进一步减低矿井的综合成本、盘活资产、压缩人员、提高运行质量，推进信息化、智能化、绿色矿区建设。我们通过提供新型的服务产品，进而转化为银行、供应商、煤炭需求企业和煤矿都能够接受的金融产品，就可以很好的解决制约的关键问题，建立起新型供给模式从而实现全产业链的有效整合，进而实现以优质生产服务为核心的生态圈形成。

　　二、产业公司要怎样做才能实现我们提出的创新消费模式，创造市场？

　　1、要把握国家推进“互联网＋”的历史机遇，用互联网思维统领转型发展。我们要充分研究和制定符合我们的“020”发展战略，将“020”平台与我们自身业务资源有效整合，通过商业模式和服务产品的双重差异化，不断推出新的服务产品和运营模式。要实现“互联网＋”，首先要树立互联网思维的意识，用互联网思维来统领和审视我们的工作，用互联网思维来创新我们工作。同时要加大在硬件方面的投入，目前我们产业的“020”平台建设进入到关键时期，基础工作已经完成，我们更要加大工作力度，打牢线下基础，完善线上制度。

　　2、要进一步优化和再造我们现有的组织体系，为矿井提供更多更优质的服务产品。我们现有搬家、掘进、维修、设备管理、培训、救护、地测和质量监督八个中心八个业务板块和十一个管理部门，为了实现转型升级，首先要对我们现有的机关部门进行再造，实行大部制、减少非主流业务人员，增加营销业务、大数据管控、技术平台业务部门；其次是要整合现有业务，以“020”网络平台为基础，将八大业务整合为生产运营综合服务、专业技术综合服务、设备物资配件综合服务、人力资源综合服务、创新的金融产品服务，实现线上线下资源共享，突破线下区域限制、信息获取闭塞、人员认识封锁和体制机制的制约，为第四代矿井建设提供优质、充分、高效的供给。

　　3、彻底改造重生产轻营销的思想观念，提升企业贴紧客户的能力。首先我们要牢固树立市场意识，坚持市场思维，摒弃那些自我为中心的管理和经营思想，建立利他、共享、共赢的经营理念；其次要能放得下架子，蹲得下身子，无论客户是什么人、什么体制的，都是我们的上帝，我们都要尊重，都要善待，只要有需求就是我们的分内的事，只要有问题都是我们的事；第三就是在服务中注重客户的体验，而不是注重合同约定，要把解决客户的痛点作为服务的核心，使我们的服务确实是帮助客户提高、推动客户的发展、实现多赢共赢；四是建立以客户为中心的交流平台，即注重加大对客户的维护工作，通过服务交朋友，伴随客户的成长、分享客户的故事、联动精神层面共识。

　　4、要争取集团公司更大的政策支持。产业公司总资产现在达到40亿元，财务压力大、负担重。目前产业公司不但要与设备厂家、民营企业、个体户开展外部市场的竞争，同时在服务神南矿区、集团在榆林部分企业时还要与内部企业、设备厂家、民营和个体竞争。外部市场由于体制和机制制约，在与民营企业、厂家和个体的竞争中，除了我们的规模优势和区域优势外，基本没有竞争力。在市场竞争越来越激烈的形势下，转型发展的压力越来越大。集团公司领导明确提出了要做大服务产业的要求，这为我们发展指明了方向，我们要积极争取相关配套措施早日出台，让转型发展的规划早日落地实施。

　　三、要解决制约产业公司发展的关键性问题

　　1、做好现在的战略布局。今后影响产业公司发展的最大制约是我们的战略空间狭小的问题。目前晋陕蒙地区还没有形成生产服务固有市场，大家还处在跑马圈地的初级市场竞争时期，各矿井对于自己所要的需求还停留在老的观念上，谁先占领了区域、谁先提供了新的服务模式谁就有商机。

　　为了有效解决这个问题，我们确立了做强基本面、做大发展面的思路，基本面就是晋陕蒙优质煤矿富集区，我们要引领这个区域内的生产服务模式，成为区域内最好最强的服务商。发展面是要放眼整个西部地区乃至一带一路沿线国家的能源基地，不断复制我们的服务模式，改造他们生产服务体系，形成互联互通的生产服务优质资源共享生态圈，成为陕煤化集团新的经济增长点。

　　目前我们在做好基本面上按照一体两翼的思路开始了布局工作，即以公司总部为主体，服务神南矿区、神木府谷、山西西北部等矿区为主，服务当量一亿吨。依托榆北矿区，在小宝当建设服务基地，辐射榆林、横山矿区，我们的服务能力向南延伸了200公里，可达延安北部，增加服务当量达到一亿吨。同时在内蒙杭锦旗的图克镇，围绕中煤等三个单位的7对千万吨矿井，建立基地，我们向西延伸200公里，以全新的服务模式合作，增加服务当量一亿吨。这三个基地互为犄角、相互支持，既解决了服务半径不足、战略空间不足的问题，还解决了服务深度不够、服务贴近不及时的问题，为我们深耕细作这个区域、更好地挖掘优质资源，提升竞争力起到了关键作用。基本面是我们一切的基础，没有基本面，谈不上发展，基本面做不强，企业不要说做大了，生存都是问题。

　　2、要解决激励的问题。生产服务行业是一个完全竞争的行业，入行门槛低，业内更是鱼龙混杂、竞争无序，有国企、民企、个体，既有专业化队伍，也有各矿井自己服务队伍，还有设备厂商深入下游的服务等等的竞争。生产服务专业化强，对人员业务技术要求高，人才成为竞争的关键，而这个区域不大，人员流动性大，人才竞争激烈。

　　产业公司要做强，就要有能够吸引人才的条件和留住人才的能力，否则的话不要说我们从外部招贤纳士，即便我们自己辛辛苦苦培养出的人才，也不能安心留在单位，留不住人成为制约我们发展的关键问题。只有打破现有的分配模式，采取市场化激励手段，我们才能够吸引更多更优秀的人才，才能激发现有的职工学技术、学业务、提能力，为企业的发展提供优质的人才资源保障。（作者为神南产业公司党委书记）